Något som aldrig upphör att förundra mig i mina möten med chefer inom offentlig verksamhet är den stora upptagenheten med den formella organisationen.
Jag har i 30 år arbetat både som forskare, där jag primärt studerar ledarskap i praxis, och som konsult, där jag arbetat med ledarutveckling och chefscoaching. I båda dessa roller är det fullständigt uppenbart att det konkreta arbete som utförs sker i ett nät av relationer och kontakter. Det är genom att ta kontakt med folk man känner eller känner till, förhandla och försöka påverka lite, förhandla lite mer, och genom att hantera en stor mängd praktiska frågor (”kan jag låna Lena från dig halva fredagen?”) som arbetet bit för bit förs framåt.
Men när det kommer till förändringar och till att lösa mer komplexa utmaningar så är det den formella organisationen som verkar fylla hela synfältet.
Låt mig ta ett exempel från ett ledarskapsprogram jag arbetade med nyligen med chefer från kommuner och regioner. Vi skulle här arbeta med hur man kan ta sig an komplexa utmaningar – till exempel när det gäller kompetensförsörjning, kontinuitet i kontakten med brukare och ökat medborgarinflytande. Vi som konsulter ställde bland annat frågan om vilka personer man då skulle behöva samla och samarbeta med.
Vi föreslog att man kunde tänka sig ett team som i någon mening drev problematiken och kunde utforska hur man kunde försöka ta sig an den. Utan undantag var den konstellation som togs upp en redan existerande ledningsgrupp. När vi så försökte utmana detta och fråga var brukaren/medborgaren blev av, så kom några upp med tankar om att man kunde ordna särskilda träffar med dessa, så att informationen kunde hämtas in till den tänkta ledningsgruppen. Att tänka sig att skapa ett team som gick på tvärs av organisationens struktur var väldigt utmanande.
Organisationsteorin lär oss dock att det är svårt att föreställa sig att ett problem som skapats av ett system eller av en handlingslogik ska kunna lösas av samma system eller handlingslogik. Vad som behövs är normalt ett skifte av nivå, logik eller struktur. På liknande sätt vet vi att innovationer normalt sker i organisationers utkant, eller till och med utanför en organisation, för att senare, om allt går väl, kunna inkorporeras i en oftast förändrad struktur.
Ytterligare en aspekt av samma upptagenhet av den formella organisationen är fokuset på chefer. Och chefer ska normalt vara en enda individ – en person som är ansvarig för något, inte flera. Som om innovation, förändring, utveckling och transformation emanerar från enstaka personer som dessutom tenderar att redan vara mer eller mindre överbelastade i sina roller.
Och en tredje aspekt är förkärleken för att införa förändringar uppifrån och ned. Nya arbetssätt och strukturer ska planeras och därefter implementeras i en oftast ganska styrd process. Tyvärr visar organisationsforskningen att den slags förändringsidéer är djupt problematiska. Mycket mer framgångsrik är förändring som prövar sig fram, som innehåller starka drag av nerifrån-upp – men sådana processer är också svåra att kontrollera – och de innebär i stort sett alltid någon form av utmaning av existerande strukturer. Och så är vi tillbaka på utgångspunkten.
Nu menar jag inte att chefer är onödiga eller så. Chefer, och en formell, välstrukturerad hierarkisk organisation, är oerhört viktiga för en organisations förmåga att vara effektiv. Men det jag vill lägga fokus på här är inte effektivitet, utan en organisations adaptiva förmåga: förmågan att anpassa sig till de stora utmaningar som offentlig sektor står inför: kompetensförsörjning, ekonomiska utmaningar, teknologiska utmaningar (...AI…), organiserad brottslighet och så vidare. Nu har de flesta av dessa utmaningar inte skapats av den offentliga organisationen – men den existerande organisationen skapades heller inte för att hantera dessa utmaningar. Omvärlden har förändrats – och då är det naturligt att också organisationen transformeras i sin grundläggande form.
Det är här jag är bekymrad. När omvärlden förändras och nya utmaningar (och möjligheter) dyker upp så tenderar goda idéer och nya lösningar att uppstå genom kreativitet och innovation långt från organisationens centrum. Upptagenheten med den formella organisationen och chefsroller tenderar att kväva, snarare än stimulera, innovation. Men innovation och förändring är förstås riskabel och smärtsam.
Var hittar man kraften och fotfästet som gör att man tillsammans (politiker, chefer, medarbetare, och brukare/medarbetare) vågar gå utanför det invanda, släppa kontrollen, och låta sig inspireras till radikalt nya idéer – där framtidens chefer är mer upptagna av att skapa nya samarbeten än av att förvalta existerande struktur och se till så att högre ledning inte blir oroliga?
Magnus Larsson
Docent, universitetslektor, strategi
Företagsekonomiska institutionen, Ekonomihögskolan