Hans Knutsson

I rapporten undersöks hur kommuner och regioner kan stärka sin ledningsförmåga – det vill säga förmågan att samordna beslutskraft och handlingskraft – i en tid präglad av komplexa samhällsutmaningar, begränsade resurser och höga krav på legitimitet och effektivitet. Rapporten baseras på intervjuer med ledande politiker och tjänstepersoner i åtta kommuner och tre regioner. Rapportens utgångspunkt är att kommuner och regioner ses som problemlösande organisationer och för att förstå deras ledningsförmåga måste man förstå hur de definierar och hanterar problem.

För att hantera dessa olika problem lyfts tre organisatoriska förmågor fram som centrala: problematiseringsförmåga, problemlösningsförmåga och samarbetsförmåga. Problematiseringsförmågan är en distinkt yttring av kommuners och regioners förmågor att angripa verksamhetens verkliga utmaningar och inte bara symptom. Problemlösningsförmågan är en följd av problematiseringsförmågan då en genuin och grundlig problematisering skapar bättre förutsättningar för bestående och fungerande lösningar än vad en ytlig och svepande problembeskrivning kan göra.
En central förutsättning för handlingskraft är att fattade beslut är begripliga och meningsfulla för de som ska genomföra dem. Det förefaller över lag vara ”lättare” att fatta beslut än att genomföra dem enligt de intervjuade. Den byråkratiska, regelbaserade styrningen som dominerar i kommuner och regioner behöver många gånger stödjas och kompletteras med olika översättningar, dialoger, incitament och visioner i syfte att samla organisationen kring en gemensam riktning. I detta sammanhang spelar den övergripande ledningen en nyckelroll i att samordna och översätta beslut. Upp följning uppfattas som en kritisk brygga mellan beslut och handling, men är ofta eftersatt eller fragmenterad enligt studiens intervjuer.

Mönstret som framträder i genomförda intervjuer är att kommunal och regional ledningsförmåga uppstår när besluts- och handlingskraft samverkar. Denna samverkan skapas inte per automatik utan i rapportens slutsatser argumenteras bland annat för betydelsen av att etablera ett reflekterande förhållningssätt till ledning, där lärande, öppenhet och mod att misslyckas är centralt. För att uppnå detta kräver det bland annat att strukturer och processer skapas som ”möjliggör en mer prövande ansats” där fokus på kontroll inte har en framträdande roll. Framgångsfaktorer för stärkt ledningsförmåga identifieras i rapporten både på strukturell nivå (till exempel politiska överenskommelser, ledningsgrupper, uppföljning) och på processnivå (till exempel samtalsklimat, förankring, översättning, samverkan).

Rapporten avslutas med att peka på att en reviderad syn på ledning och problemlösning kan behövas i tider av komplexitet och osäkerhet. Att styra i samklang mellan politik och förvaltning blir allt viktigare då olika problemsituationer ställer olika krav på ledningsförmågan. Till exempel kan komplicerade problem vanligtvis hanteras med kontroll och mer information, medan komplexa problem ställer större krav på flexibilitet, möjliggörande strukturer, samverkan och systemtänkande för att stärka politikens genomslag och skapa värde för medborgarna