Till skillnad från industriella och högteknologiska branscher – där merparten av kunskapen kring innovationsledning skapats – har handeln inte varit något större föremål för studier kring hur man organiserar och leder för innovation av den mer radikala sorten. När vi inledde vår studie 2016 med centrala aktörer inom svensk detalj- och dagligvaruhandel, framkom att ”innovation” upplevdes som någonting luddigt och obekant. Begrepp som ”entreprenörskap” och ”ständiga förbättringar” var, och är fortfarande, mer självklara inom handeln. Men, innovationhar fått fäste och det finns idag en stor förståelse för skillnaden mellan ständiga förbättringar, och mer strategisk, radikal innovation. Men det är laddat. Att leda och organisera för radikal innovation i praktiken är fortfarande en utmaning. Vad kan man då göra?
Ta kommandot
Sättet som handeln bedrivit innovation var (och är i stort fortfarande) inkrementellt och löst strukturerat. Det råder ingen brist på ingredienser för innovation som omvärldsanalys, idégenerering, eller processer för urval och implementering – anpassade för ständiga förbättringar. Våra studier har visat att det ofta saknas övergripande ansvar för mer strategisk och systematisk innovationsledning som återfinns i andra branscher. När nu aktörer i helt andra sektorer skakar om, eller banar väg för digitalisering, ökad hållbarhet och helt nya affärsmodeller, måste även handeln tänka om och agera på nya sätt för att säkerställa långsiktig konkurrenskraft. Det räcker inte med att stödja ett urval av hugade kollegor i företaget – högsta ledningen måste kliva fram!
Separera och integrera
Hur man bäst organiserar för att skapa förutsättningar för innovation är under lupp både i forskningen och praktiken. Inom handeln pågår ett aktivt arbete för att hitta formerna – från organisatoriskt åtskilda innovationshubbar, till nya mer integrerade team och temporära projekt med uppdrag att ta fram helt nya produkter, tjänster och format eller mer omvälvande affärsmodeller. Tidigare forskning har argumenterat för att denna typ av utforskande arbete behöver separeras från den löpande verksamheten för att sedan integreras igen, alternativt bilda ett helt nytt affärsområde. Denna balansgång är fortsatt en av handelns utmaningar. Lösningen ligger i förmågan att tillåta separation i såväl organiserandet som mandatet och samtidigt skapa förutsättningar för integration, redan från början, för att undvika ”not invented here”. Det kräver förståelse och ledarskap att se och skapa synergier mellan pågående och framtida verksamhet.
Utmana nyckeltalen
Det största utmaningen är kanske de kortsiktiga lönsamhetskraven. Samtliga företag vi studerat vittnar om att styrning i form mål, planering, finansiella nyckeltal och effektivitetsmått är centrala inom handeln. Att effektivisera och ständigt utveckla produkt- och tjänstevariationer faller väl inom de projektmallar och ekonomiska styrmedel som handeln arbetar med idag. Men, för att hitta fram till helt nya tjänster, produkter och affärsmodeller behövs andra mallar, andra nyckeltal. Det är inte självklart hur man ska styra och mäta det som inte finns och som man inte kan räkna på från början. Men, att försöka klämma in tänkta innovations-projekt i existerande mallar med, om än påhittade, finansiella nyckeltal är inte lösningen. Svaret ligger i en strävan att hitta andra sätt och icke-finansiella mått på faktorer som skapar förutsättningar för innovation som: kreativt klimat, lärande, tvär-funktionella projekt, kompetens, idémängd, kriterier för urval, tid för genomförande m.m. Orimligt, i dagens företagsklimat kan tyckas, men alternativet är att skjuta blint, eller inte alls.
Våga riska
De handelsföretag vi studerat präglas i stort av ett entreprenöriellt och kreativt klimat, men saknar risktagande och långsiktighet – i relation till mer radikal innovation. På samma sätt som man måste utmana nyckeltalen, är risktagande en central ingrediens för att skapa förutsättningar för innovation. Det innebär inte att man behöver släppa sargen helt, men kanske en bit av den. Radikala innovationer går inte att föra i bevis idag – det finns ingen evidens att luta sig på. Handelsbranschens reaktion på COVID-19 pandemin har dock visat att snabba omställningar inte behöver underminera pågående innovationsprojekt. Det skvallrar om att radikal innovation kan bli en etablerad del av handelns verksamhet. För även om pandemin i sig tvingade fram nya tag, så finns det mycket att lära av hur man har agerat, sjösatt eller skyndat på projekt – utan att faktiskt veta vad resultatet skulle bli. Att riska är kanske den viktigaste egenskapen för att möjliggöra framgång framöver.
Malin Olander Roese, Centrum för handelsforskning
Projektet
Sedan 2016 har forskare vid Lunds universitet och Kungliga tekniska högskolan studerat innovation och innovationsledning inom sex svenska detalj-och dagligvaruhandelsföretag. Studierna är finansierade av Vinnova med stöd från Centrum för handelsforskning, och pågår till slutet av 2021. Bakom forskningen står Malin Olander Roese (projektledare), Karla Marie Batingan Paredes, William Hagströmer, och Annika Olsson vid Lunds tekniska högskola, Ulf Johansson, Centrum för handelsforskning vid Ekonomihögskolan, samt Sofia Ritzén vid Kungliga Tekniska högskolan.